PMOとは？

PMOとは"Project Management Office(*1)"の略です。日本語では「プロジェクトマネジメントオフィス」、「プログラムマネジメントオフィス」と一般的に呼ばれます。

PMOは、組織内における個々のプロジェクトマネジメントの支援を横断的に行う部門や構造システムを言います。

一般的なPMOの主な役割は以下の通りです。

1. プロジェクトマネジメント方式の標準化
2. プロジェクトマネジメントに関する研修など人材開発
3. プロジェクトマネジメント業務の支援
4. プロジェクト間のリソースやコストの各種調整
5. 個別企業に適応したプロジェクト環境の整備
6. その他付随するプロジェクト関連管理業務

 
(*1)企業組織やプロジェクト規模によっては、Program Management Office, Portfolio Management Officeと呼ばれることもあります。

プロジェクトマネジメントの知識と技術はITや大規模インフラ事業だけではなく、あらゆる産業・業種・業態で利用でき、ビジネスを飛躍させる原動力になります。

企業内のプロジェクトを綜合的に支援するPMO導入により、様々なメリットがあります。日本PMO協会は様々なアプローチで日本におけるPMO普及を目指しています。

1. プロジェクト現場でのメリット

• プロジェクト教訓・手法・ベストプラクティスの共有
• プロジェクト品質の高度化
• プロジェクト関連リソース確保・調達の迅速化
• プロジェクトスケジュール管理の高度化
• プロジェクトスコープ管理の高度化
• プロジェクトコスト管理の高度化
• プロジェクトリスク管理の高度化
• プロジェクトメンバーとのコミュニケーションの高度化
• プロジェクトステークホルダー管理の高度化

2. 企業経営でのメリット

• プロジェクトマネジメントの進行に適切な環境の整備
• プロジェクトマネジメントの手法・知識の標準化
• プロジェクト進捗・状況の「見える化」および確認の最適化
• プロジェクト優先順位付けおよび経営判断の迅速化
• プロジェクトマネジメント人財の安定的育成
• プロジェクトへの経営者支援工数の軽減

プロジェクトマネジャーは「プロジェクト」のために活動する役割です。

一方で、PMOは基本として「プロジェクトマネジメント」のために活動する役割です。

つまり、プロジェクトマネジャーは「プロジェクト」の成功のために「プロジェクトマネジメント」をするのですが、この「プロジェクトマネジメント」に対して活動するのがPMOです。

したがって、PMOは以下に記載する多岐にわたるプロジェクトマネジメント支援活動があり、またPMOの役割や職種も多岐にわたります。

なぜPMOの支援活動や役割や職種が多岐にわたるかというと、それは組織により「プロジェクトマネジメント」の課題が異なるからです。

例えば、とある組織ではプロジェクトに関するガバナンスに課題があったとします。一方で別の組織ではプロジェクトマネジメントにおける膨大な事務作業に課題があったとします。この2つの組織に対するPMOのプロジェクトマネジメントに対する支援活動、役割は異なってきます。

PMOを統括する役割の方（PMOマネジャー）は、現在組織でどのようなプロジェクトマネジメント支援活動が必要かを考え、組織にあったPMO活動をテーラリングにより構築する必要があります。

記述のように、PMOは「プロジェクトマネジメント」に対して活動します。

では、なぜ「プロジェクトマネジメント」のために活動するPMOが必要となるのでしょうか。

ここで、会社設立から会社の成長の過程を例に考えてみましょう。

一人が会社を設立したとしましょう。

いわゆる一人社長で、従業員はいませんので、自分自身が直接業務の執行を行いながら、経理や法務、経営全般もやらなくてはなりません。

この状態をプロジェクトに当てはめると、比較的小さなプロジェクトで、自分自身がプロジェクトタスクを行いながら、経理や法務、プロジェクトマネジメントツールによる管理などのプロジェクトマネジメントも一人で行っているような状況です。

一人社長が頑張って活動し、徐々に会社が成長し、社長一人だけでは仕事が回らなくなったとします。

もしくは、直接業務の中に専門性の高い分野があり、自分だけでは仕事が回らなくなったとします。

この時、社長は適切な従業員を雇い、直接業務執行は従業員、経費や法務などの間接業務や経営などは社長というように、業務分担をします。

この状態をプロジェクトに当てはめると、既述のプロジェクトよりはやや大きな規模のプロジェクトで、一人だけではプロジェクトが回らず、プロジェクトチームメンバーにタスクを割り当て、自らはプロジェクトの間接業務やプロジェクトマネジメントに専念（プロジェクトマネジャー）するような状況です。

さらに社長と従業員が頑張り、組織が成長し従業員がさらに増えると、経理や法務、人事、IT関連、監督官庁関連など組織を維持するための間接業務量が膨大になります。

この影響で社長は一番重要な経営の意思決定に割り当てられる時間が削られていきます。

また、組織を適切に保つためのルールやガバナンスなどの課題が出てきます。

この時、社長は間接業務や経営企画に従業員を雇い（またはアウトソース（外注）し）、適切な経営の意思決定ができるような組織にします。

この状態をプロジェクトに当てはめると、既述のプロジェクトの規模がさらに大きくなり、もしくは中小規模のプロジェクトが複数発生し、プロジェクトマネジャーの間接業務は膨大に増え、またはガバナンスも効かなくなり、プロジェクトマネジャーの重要な役割のひとつである、プロジェクトの成功のための意思決定に割り当てられる時間が少なくなってしまいます。

この状況がプロジェクトマネジメントの品質を落とし、さらにはプロジェクトの成功に影響を及ぼすこともあります。

そこで、プロジェクトマネジャーが対応しきれない部分をPMOがプロジェクトマネジメント支援として活動していく事になるのです。

PMOの役割や役職は企業組織・文化・環境、そしてプロジェクト規模等により多岐にわたります。

PMOに在籍する方々の共通の役割は企業内における個々のプロジェクトマネジメントの支援を行うことです。

ここでは一般的なPMOに在籍する方々の役割やお仕事の内容をご紹介します。

企業組織・文化・環境・プロジェクト規模に応じて、役割ごとに担当者が配置される場合や、複数の役割をひとりの担当者が兼務することもあります。

【PMOアドミニストレータ（PMO事務）】

プロジェクトに関連する社内プロセスを円滑に進める役割です。

＜一般的な業務内容例＞

• プロジェクトデータ収集・更新
• プロジェクト情報共有・展開・リマインド
• 会議体コーディネーション
• 書類作成・管理サポート
• 経費処理
• プロジェクトメンバー勤怠・稼動管理
• および付帯する業務

【PMOエキスパート】

プロジェクト環境・ルールの策定・改善および標準化をする役割です。

＜一般的な業務内容例＞

■プロセス分析

• プロジェクトの各種プロセスの策定・改善および標準化
• 社内プロセス文書化
• 社内プロセス教育および社内定着化
• および付帯する業務

■情報分析

• プロジェクトにおける各種決裁に必要な情報定義策定・改善および標準化
• 情報収集手法の確立および社内定着化
• 情報化手法の確立および社内定着化
• プロジェクトパフォーマンス情報の可視化
• および付帯する業務

■ツール分析

• 社内プロジェクトツール類の開発・改善および標準化
• 社内プロジェクトツール類の教育および社内定着化
• および付帯する業務

■ビジネス分析

• プロジェクト利害関係者との連携を通じた要求事項・ニーズの収集
• プロジェクト利害関係者の要求事項・ニーズのプロジェクト組織、プロセス、ツールへの反映
• プロジェクト利害関係者の満足度向上および維持
• および付帯する業務

■人材開発

• プロジェクトマネジメント教育および社内定着化
• プロジェクト関連業務従事者へのメンタリングおよびサポート
• および付帯する業務

【PMOマネジャー】

PMOを管理するマネジメント業務全般をする役割です。

＜一般的な業務内容例＞

• PMO組織戦略および計画の策定
• PMOメンバーの勤怠・稼動管理
• PMOメンバーの教育
• PMO組織予算管理
• プロジェクト環境・ルールの維持・管理・定着化全般
• プロジェクトパフォーマンスの安定化
• および付帯する業務

PMOの役割や職種に加え、PMOがどのように組織のプロジェクト課題に対してアプローチするのか、PMOの活動アプローチ方法を考える必要があります。

【支援型（助言型）】

プロジェクトマネジャーからの支援依頼があった際、プロジェクトマネジャーに適切な助言または具体的な支援を実施するアプローチ。

【コントロール型（管理型）】

プロジェクトマネジャーから各種プロジェクト情報を収集し、これらの情報を管理するとともに、プロジェクト情報に関して問題がある場合は改善を求め、改善までの状況の管理を実施するアプロ―ト。

【指揮型】

プロジェクトに問題が発生している場合など、PMOが直接プロジェクトに介入し、プロジェクトマネジャーならびにプロジェクトメンバーに対して指揮するアプロ―チ。

記述の通り、PMOの役割や活動は組織のプロジェクトマネジメントの課題により多岐にわたります。

組織のプロジェクトマネジメントの課題を適切に解決するためには、活動や役割だけではなく、PMO組織をどこに配置するかも大切になってきます。

個々の組織戦略により間接部門の立ち位置が異なるのと同じく、組織におけるプロジェクト戦略によりPMOの立ち位置が変わってきます。単純化すると、一般的にPMOの立ち位置には、「全社的PMO（全社型）（EPMO：Enterprise PMO）」と「プロジェクト内PMO（プロジェクト事務局型）」があります。

これらの組織構成や記述の役割については、当該組織が主に発注者側か受注者側かでも変わってきます。

上記のように、PMOとして活躍される方、もしくはPMO導入される組織においては、PMOの基礎を学ぶことで、より効率的なプロジェクトマネジメント支援活動が可能となります。

一般社団法人日本PMO協会では、プロジェクトマネジメントやPMOの普及を目指し、プロジェクトマネジメントの他、PMOに関する資格、オンライン学習を提供しております。

一般の皆様のご利用の他、企業内部の教育などでご活用いただいております。

ぜひPMOの知識を習得し、資格という形で自らの知識と技術を証明いただけますと幸いです。

＜NPMO認定 PMOスペシャリスト認定講座の詳細についてはこちら＞

PMOの役割や役職およびその規模は、企業の経営戦略および競争戦略に即して構築する必要があります。プロジェクトマネジメントの環境、プロセス、教育等に課題がある場合は、PMOを導入することがひとつの解決策となります。

中小企業庁の2012年2月の調査によると、日本における企業全体に占める中小企業・小規模事業者の割合は99.7%（うち小規模事業者は86.5%）になります。

プロジェクトマネジメントの高度化・最適化をしたいが自社でPMOを設置できない中小企業・小規模事業者の皆様がおります。そしてPMOを導入したいが手法がわからない大企業の皆様もおります。

日本PMO協会（NPMO）はPMO導入に向けた様々な支援を行っております。

日本PMO協会では、プロジェクトマネジメントで必要とされる知識と技術について、あらゆる側面からの教育・研修・資格認定を通じてPMO導入に向けた支援を行っております。

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